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管理之辩(三):乐视帝国坍塌的血泪教训,仅因冒进?


帝国倒塌的血泪教训

成立于2004年的乐视,致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统,被业界称为“乐视模式”。


作为全球第一家IPO上市的视频网站,2015年4月,乐视网股价大涨,市值曾达1400亿元左右,一度成为国内市值最大的视频网站,直到2016年11月爆发资金链危机。


2019年4月26日,乐视网公布2018年年报并发布公告称,公司股票将自4月26日开市起停牌。


一个繁荣鼎盛的商业帝国,就这样退出历史舞台,戛然而止,不由得让人万分扼腕。回顾乐视的发展史,我们总结了这样两点教训:


致命危机一:核心竞争力不足,冒然进军其他领域

上市之初,以视频业务起家的乐视网发行价29.2元/股,被称为A股首家网络视频公司。从财报数据上来看(下表),2010年~2016年,乐视网经历了节节攀高的业绩大增涨。


2010年~2016年,乐视网实现营收分别为2.38亿,5.99亿元,11.67亿,23.61亿元,68.19亿元,130.17亿元,219.51亿元,归属于上市公司净利润分别为7010万元,1.31亿元,1.94亿元,2.55亿元,3.64亿元,5.73亿元,5.55亿元。


其实,仔细研究一下盈利情况,就会发现乐视的业绩并不理想,七大生态中只有乐视网有经营性净现金流,其他业务都是处于较大亏损状态。


这顿板子,还是要打在贾跃亭2015年自创的“生态化”大扩张上——试图将各个生态业务糅合在一起产生化学反应,以释放出巨大能量。涉及大扩张的,除了视频业务外,还包括电视、手机、影视、乃至后期出现的乐视汽车。



其中,手机、汽车和体育版权,都属于“烧钱大户”。比如,为了快速抢占市场份额,乐视手机的售价竟然低于成本价,导致乐视进入手机业务不到2年,已经亏损超过92亿元。


为了快速完成体育布局,融资80亿的乐视体育花费27亿天文数字竞得中超2年的版权,只赢得了微不足道的5000万收入,乐视体育亏损超过26亿;此外,乐视在超级汽车板块投入已经超百亿,可惜一直没有看到收益。


每一项新业务的展开,都需要较长时间才能进入盈利周期,背后都是源源不断的巨额资金在消耗。可惜,雪山崩塌之前,接连推出的新项目,只是将乐视网股价一次又一次推向高潮。


乐视倒下的根本原因,在于核心竞争力不足,业务扩张过度,本身“造血功能”有限,导致其主营收益根本不足以支付跨领域投资所需的资金。


致命危机二:内生性融资不足,外部融资不合理

前面已经提到,乐视自身的“造血”能力不足,销售现金回收率不高,使得公司极度依赖外部融资。但是,乐视网的外部融资以债务融资为主,从其资本结构以及偿债能力来看,也存在较为严重的问题。



从下表中可以发现,乐视网在2011年大举借债,2012年以后资产负债率皆高于50%,资本结构不合理,企业偿债压力非常大,在经营过程中极容易出现财务困境。


而且,高负债意味着高利息,2016年乐视网的财务费用增长率为85.69%,巨大的利息支出加重了乐视网的资金链压力;2016年现金流量利息保障倍数为-1.94,也反映了乐视网现金流偿债能力的严重不足。


更糟糕的是,为了快速完成生态布局,乐视其他业务的负债也非常高,资金链危机正是乐视手机负债过高引起的,手机业务欠下高达数十亿的负债造成资金短缺,从而引发了整个乐视生态的“多米诺骨牌”效应。


今天,资本在新兴产业的运作,无疑是一种巨大的机会,因冒险而成功例子有很多。而如果当初的乐视可以在扩张速度上稍微放缓一些,步子走的更稳重些,是否会有不一样的结局呢?


这个问题,只能留给我们自己来思考了。


稳扎稳打的医药行业

企业的行为都是有背景色的,在不同行业环境的影响下,企业的气质也不一样。一直稳扎稳打的医药行业,就与大起大落的互联网行业形成了鲜明的对比。


首先,药品是一种特殊的商品,药品的质量不仅要符合产品质量标准,还应全过程符合《药品生产质量管理规范》(简称GMP)。再次,在流通环节,为了保证人民群众的利益,国家卫计委出台了各种各样的规定,以保证行业运作的合规与安全。


因此,医药行业自带“稳重”气息。比如,大家最熟悉的各大连锁药店,还是几年前熟悉的模样,没有太大变化,更没有哗众取宠的招数。



以A公司为例,从业务模式看,A公司经营连锁药店27年来,一直保持线下实体店直营模式和小区域高占有的市场布局策略。虽然有几千家直营店,但只分布在全国的少数几个省份,从未涉足各种新业务、投资,也没有搞全国扩张,只是埋头开自己的店。


在推广模式上,我们在各路媒体广告中经常看到一些OTC药品的广告,但A公司从来不做任何品牌的推广广告,也不搞大型营销策划活动、异业合作、代理等,全靠门店降价促销和消费者的口碑,一传一、十传百。


在公司管理方面,职能型组织架构10年不变,只有部门内的小调整。经营由董事长全权把控,规章制度十年如一日,员工的入职、离职、费用申请都要层层报批。


在企业文化上,推崇“忠诚、敬业、追求卓越的价值观”。忠诚体现在企业从不会解雇员工,绩效再差也不淘汰。因为行业准入门槛相对更高,用人倾向选择“同系”员工,比如同校、同乡等。90% 的管理者来自内部提升,极少有“空降部队”。


A公司聚精会神地走“平价”路线,给企业带来了很长时间的成功。但随着VUCA时代的到来、电商的白热化竞争、更严格的新版GSP标准、严格的法律法规,都对大型连锁药店产生影响。



所以,A公司也在寻求一些突破,比如,在自身熟悉的领域内加快扩张的步伐,在三四线城市加强渗透,通过参股、控股、全资等方式引进合作伙伴联手打造平台,实现合纵连横,成为新的发展路线图。


决策者的风险偏好

是什么决定了这两个企业选择了截然不同的道路呢?除了行业自身特点之外,很重要的一个原因,就是决策者对待风险的态度。


决策者的个性、才智、胆识、经验等主观因素,使不同的决策者对相同的益损问题 (获取收益或避免损失)作出不同的反应;即使是同一决策者,由于时间、压力等环境因素不同,对相同的益损问题也会有不同的反应。



决策者这种对于益损问题的独特感受和取舍,称之为“效用”。效用曲线就是反映决策后果的益损值对决策者的效用之间的关系曲线。见下图。                                 


通常,以益损值为横坐标,以效用值为纵坐标,把决策者对风险态度的变化在此坐标系中描点,进而拟合成一条曲线。


其中,曲线Ⅱ代表着保守型决策者,比如“老干妈”陶华碧。曲线严格上凸(下凹),表示效用随着收入的增多而递增,但递增速度越来越慢,即经济学中常说的“边际效用递减”。这说明,这类决策者对于亏损特别敏感,而较大的收益对他的吸引力也不是很大。


所以,保守型决策者容易满足,不求大利,只求躲避风险。


与之相反,曲线Ⅲ代表激进型决策者,比如贾跃亭,比如以前提到的罗永浩。曲线下凸(上凹)表示效用随着消费者收入的增多而递增,而增度越来越快,即“边际效用递增”。这说明,激进型决策者专注大收益、并不十分关心亏损,所以他们不易满足、喜欢冒险。


小 结

总之,冒险与保守并不是一个标签,也没有孰优孰劣之说,更不是一个恒定的状态。


归根到底,企业要根据行业特点、竞争环境、自身发展等多方面因素,选择一个适合自己的路子,并及时反思、调整。那么,无论保守,还是冒险,都能成就企业的卓越之道。