上周，我们分析了在何种情况下，领导者可以被下属“替代”。

很多朋友表示，看过小文很是振奋（这一批估计都是下属）；也有朋友看后留言，表示忧心忡忡（这一波应该就是现任领导者），有危机感了。

今天，我们给领导者们带来第二波打击——不仅下属可以“替代”你的职能，组织发展好了，更是可以“替代”你没商量！

在之前就提到过，越是成熟的大公司，越是拥有完善的流程和制度，越是不担心后继无人。因为，在这种组织里，领导者个人所能发挥的作用，反而会被削弱。

所谓组织共同愿景，就是组织成员共同拥有并希望达成的景象。它具有两大功能。

第一，激励功能。共同愿景为组织成员展现了组织未来美好的景象，能够激发成员无限的想象力和创造力，能够激发大家为了达成这种美好景象而努力的动力。

过去，是领导者激励、控制、影响和凝聚着下属；现在更常见的是，用组织文化去激励、控制、影响和凝聚着全体人。

第二，约束和导向功能。共同愿景为组织成员指明了发展方向，对成员行为具有一定约束作用，使其不断调整自己的工作表现，不断接近这种方向。

比如，在一些百年老字号里，每个员工都把护住“金字招牌”作为首要任务，这就约束员工不能出现贪取眼前蝇头小利的行为。

任务特性，指的是下属所承担工作的特点。如果这些任务具有下面三种特点，则可以实现“去领导化”。

第一，任务高度程序化。面对简单化、程序化、常规化的工作任务，组织成员就可以按照既定的规则、程序、步骤去完成任务，不需领导过多的指导和安排了。

比如，肯德基门店的工作人员，每天面对要求明确、标准唯一的任务，几乎不需要工作指导。

第二，任务具有吸引力。如果工作任务本身对成员有吸引力，组织成员对工作任务感到满意，就会使成员自觉主动、充满乐趣地去工作，也会愿意管理自己、领导自己。

比如，在一些网络游戏设计公司，研发人员本身就是资深玩家，对于设计游戏本身充满了高度兴趣，自觉主动加班测试，乐在其中。

第三，任务具有反馈性。当组织成员完成工作任务后，任务完成情况如果能及时反馈给TA，就会使员工知道哪些方面做的好，哪些方面需要得到改进，他就可以自觉地调整、完善，也不需要领导过多指导。

比如，一些新媒体的运营团队，日活量、点赞率、转发率等指标都是实时更新的，工作干的好，指标就上升，做的不好，公号不断掉粉、社区一片抱怨。这些不断变化的指标，不仅及时反馈，而且比较准确，就会对团队成员产生激励作用。

对于一个组织来说，要是具备健全、完善、合理的规章制度，组织成员就会明白到底该做什么、不该做什么；大家如果都按照制度规定的方式方法、步骤流程去做，也在一定程度上实现了领导替代。

比如，当下属与领导者联系不密切、甚至都不在同一城市时，领导者的作用性被极大削弱，此时，佣金和分红等自动报酬机制就会替代领导者进行奖惩。

当然，要求员工原汁原味地执行各项规章制度，对于企业来说，是一件十分困难的事情。如果员工自觉性都如此高涨，公司的合规部门也就不会如此举步维艰、饱受指责了。

组织，就是为了有效配置内部有限资源的活动和机构，其目的是确保最高的效率使共同目标得以实现。

如果组织设计是合理有效的，就可以对个体力量产生汇聚和放大的功用，可以使成员的能力得到最大发挥，可以使成员对组织作出贡献的欲望大大提高，可以使组织高效运转，可以充分发挥组织本身诸多的功能，这就部分替代了领导职能。

凡事预则立，不预则废。

计划，就是组织根据环境需要和自身特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。

如果组织的计划制定合理、较为周密，并且预见到各种突发状况，那么内部员工在充分理解计划的情况下，就可以一丝不苟地执行计划、对照进度表监督进程、出现意外启动Plan B，这时候，计划本身就可以替代领导的部分职能了。

需要强调的是，上述场景中所描述的共同愿景、任务特性、健全的制度、合理的架构、周密的计划，恰恰是由组织的领导者们自己制定出来的，是你们多年管理智慧的结晶，也是体现你们个人对组织极具价值之处。有此能力，足以仰天长笑、傲视群伦。

但具有讽刺意义的是，当这些管理智慧进入高度自动化运转的阶段，组织将不再需要依赖领导者高超的个人管理能力，或者，至少不像之前那么需要。

此时的领导者职能，很有可能被自己创造的、像精密仪器一样运转的组织所“替代”！

此时，是否又该长歌当哭？

当一个没有能力的领导者，终将有一天，你会被能干的下属掀翻在地；当一个有卓越能力的领导者，或许有一天，你会被自己打造的高效组织所“替代”。

这个悖论，您，可有良策破解？