加利福尼亚大学教授罗森塔尔是美国著名社会心理学家，他的主要研究兴趣是人际期望，即一个人对另一个行为的期望本身将导致该期望成为现实。

1968年，罗森塔尔和助手雅各布森来到一所小学，他们从一年级至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有其事的“未来发展测验”。然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说这几个学生智商很高、很聪明。

8个月后，他们又来到这所学校进行复试，奇迹发生了，那几个被他选中的学生现在真的成为班上的佼佼者，成绩有了显著进步，而且性格开朗、求知欲强、敢于发表意见，与老师关系也特别融治。

老师们纷纷上前请教心理学家如何才能具有这种慧眼识得千里马的技能。这时，罗森塔尔教授缓缓道出了真相：他们进行的是一次关于“期望”的心理实验，而之前他们提供的名单纯粹是随便抽取的。

在这个实验中，“权威性谎言”起着关键作用。罗森塔尔教授作为著名心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为优秀的学生。

这就是著名的“罗森塔尔效应”。

更有趣的是，当年罗塔森尔列出的18个小学生，长大以后竟然真的成为人才，在各自的专业领域都有所建树！

原因在于，当年的测试结果“激活”了学生们的“天分”，学校和社会先把他们视为“智商型人才”进行重点培养，然后，他们的“潜力”才被开发出来。

这就意味着，将“期望”运用到企业管理工作中，应该是可行的！

为了验证这一假设，我们一起来看看管理大咖们是如何运用“期望”力量激励下属的。

1、暗示法：杰克•韦尔奇

通用电气的前任CEO杰克•韦尔奇先后提出了“无边界”理论、4E素质(精力、激发活力、锐气、执行力）等词汇来描绘理想团队的状态，实质是暗示团队成员“如果你想，你就可以”。

韦尔奇认为，给员工自信，是他所能做的“最重要”的事情，团队管理的最佳途径，并不是通过“肩膀上的杠杠”（职务高低）来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。

比如，韦尔奇自己常通过递送手写便条表示感谢，几乎总是能收到立竿见影的效果。

2、电话法：松下幸之助

有“经营之神”美誉的松下幸之助，就是一个善用罗森塔尔效应的高手。

他的高明之处，就是经常给下属、包括新员工打电话。每次也不说什么特别的事，只是问一下员工的近况如何；接到电话的下属听到总裁对自己说“很好，希望你好好加油”时，感到总裁对自己非常信任和看重，顿时精神为之一振。所以，在松下工作的员工，大多勤奋敬业，并逐渐成为独当一面的高手。

这就是松下幸之助用罗森塔尔效应激励员工的“电话管理术”。

3、赞美法：查尔斯·史考伯

美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，使员工鼓舞振奋的能力，是我所拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。”

他同时也表示：“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了！我赞成鼓励别人工作而讨厌挑错，如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

正是因为查尔斯·史考伯善于激励和赞賞自己的员工，才稳固地建立起了他们的“钢铁王国”。

看来，不管具体使用哪种办法，这些卓越的领袖们都意识到，人才是企业的生命，领导者的责任就是将普通人开发、培养成有用之才，这要求领导对下属投入感情、希望和特别的诱导，使下属发挥自己的主动性、积极性和创造性。

斯特林•雷明顿曾在《哈佛商业评论》中写道：“每一个管理者对自己的下属有期望值，他也会有意无意地把这些期望溢于言表，员工也有意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的意图行事，管理者对待下属的方式，对员工会产生微妙的影响。”

所以，领导对下属的期望，是影响员工表现的关键因素。

应该如何将“期望”的力量正确释放出来呢？给管理者几点建议：

1、“期望”的基石是信任

中国有句古训叫“疑人不用、用人不疑”，这是对信任的最好阐释。领导对下属投入更多的信任和期望，领导与下属就会产生“信任共鸣”，下属将会竭尽全力地为公司工作，创造出最佳业绩。

高明的领导和一般领导的最大区别就在于，他们在给下属交办任务时，总是信任下属有能力完成，使下属的主动性、积极性、创造性得到最大发挥。

那些事必躬亲、反复催促、严格监督的领导，其实是对下属的不信任，下属也会产生思想包袱，做起事来缩手缩脚，感觉个性和才能遭到压抑。

2、创造生产力时，请使用“期望”

联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论，就是说，每个员工的能力有大有小，但你都能获得略大于自身能力的舞台。

“小马”得到了“大车”的充分信任，就会不断地追求进步，以便更快地适应工作要求，进而真正担当起“拉大车”的光荣使命。而当他们的业务成熟、长成“大马”了，很快又会有更大的“车”等着他们去拉。

让员工始终“自发”地提升能力去匹配岗位要求，就是“小马拉大车”最精妙之处！

3、表达赏识时，请公开“期望”

赏识是一种有力的暗示，能够满足人们渴望得到重视的潜在心理需要。

哈佛大学心理学家斯金纳认为，赏识不仅仅是奖赏，它有着促使某种行为重新出现的趋向。他的实验研究也表明，当动物大脑接收到鼓励的刺激，各系统的“积极性”被大脑皮层充分调动起来，行为随之发生改变。

当年，松下电器公司准备在金泽市设立营业所。总公司有很多主管足以胜任营业所负责人这一职位，但为了不影响总公司业务，这些人必须留下。

这时，松下想起了一位刚满20岁的业务员。很多人都认为这位业务员太年轻，担心他做不好。但松下还是坚持自己的意见。

他对这个年轻人说：“公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持，资金我都准备好了，你去推进这项工作就好。”

年轻的业务员简直不敢相信自己的耳朵，他惊讶又不安地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，年纪也是20出头，也没有什么经验……”

松下并没有回应业务员的担心，而是以几乎命令的口吻对他说：“没有做不到的事，你一定能够做到的！放心，你可以做到！”

谁都没想到，这个业务员没过多久就出色地完成筹备工作，金泽营业所顺利成立。

4、下属失误时，更要表达“期望”

下属出现失误时，激励就显得尤为重要。

美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。按常理，贝特福特给公司造成如此巨大的损失，不管多开明的领导都会为此大发雷霆。但是，洛克菲勒却没有大骂助手，而是拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了60%的投资，能干得这么出色，已出乎我意料了。”

在洛克菲勒的赞扬和期望中，这位助手后来屡次为公司创造佳绩，为公司的发展做出了巨大的贡献。

5、寄予厚望，因人而异

罗森塔尔效应并不能总是起到积极作用，有时也会产生负面效应。比如，管理者表扬和鼓励某个员工时，没有明确指出受表扬的具体行为，那“期望”的力量就会大大减弱。因此，给予下属积极期望时，要因人而异。

面对优秀员工越来越突出的表现，要加倍肯定，激励他超越自我。

而面对基础较差的员工，则要善于用放大镜来寻找其“闪光点”，同时明确告诉他，他的工作对组织和团队同事都有帮助。

6、不宜夸大“期望”的力量

罗森塔尔效应确实存在，但不宜夸大。

比如，一个胆小、不善社交的女孩，可能会在他人期许下渐渐产生自信，变得大胆开朗，从而成为社交达人；也可能别人给了她不少真诚的“期望”，可她还是不够自信、无法克服内心的恐惧，无法在众人面前自如表达。

换言之，一个人对自己的能力和自我期望值，将极大地影响着努力程度和行为结果。这就是常说的“自我实现的预言”。

越是自信的人，越容易在“期望”的作用下，焕、发、光、彩！

管理者应该、而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种基本心理需要。

斯特林・雷明顿说过：“如果管理者缺乏经验，对员工的能力不经过深思熟虑就作负面评价，那么他就会给员工的职业生涯留下疤痕，深深伤害他们的自尊，扭曲他们的形象。”

赞美下属会使他们心情愉快，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢？

愿我们都成为一个职场上的“罗森塔尔”！

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