领导者的自我修炼（六）：做个“变色龙”式的领导者

领导风格单一，怎能走遍天下？

不知道大家还记不记得那个“委屈的苏副总”，就是在8月13日的《领导者的自我修炼（四）：关心工作，还是关心下属？》里开篇提到的那位苏庆山先生？他在制造行业工作20余年，摸索出一套严明纪律、重奖严惩的管理手段，并且依靠这样专制的领导风格带领A工厂创造了人人瞩目的高绩效。

然而，当他跳槽进入一家以“以人为本、尊重包容”为核心文化的民营企业中，却发现自己原来的那一套管理手段不被下属们所接受，甚至引发了下属的越级申诉。

这个案例说明，没有哪一种领导风格是可以包打天下的，也没有哪一种领导风格是跨组织、跨情景适用的。研究人员也发现了这一趋势，所以自20世纪60年代以后，关于领导有效性研究开始从单纯对领导风格的分析讨论，转入权变理论或情境理论的阶段。

权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。用公式表示就是

领导有效性=f（领导者，被领导者，领导情境）

权变领导理论把领导看作一个动态的过程。著名的权变领导理论有费德勒的领导有效性权变模型、路径—目标理论、领导—参与模型和领导生命周期理论等，今天跟大家分享第一个，后面将陆续跟大家分享其他内容。

费德勒：领导风格要跟环境匹配

1967年，费德勒提出了第一个综合的权变模型。他认为，任何一种领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。作为第一个权变模型的提出者，费德勒做出了很多开创性的努力。

第一，设计了最难共事者问卷（简称LPC量表），用以测量领导者自己是任务取向型、还是关系取向型。LPC问卷由16对形容词构成（如快乐一不快乐）。费德勒让领导者回想自己共事过的所有同事，找出一个最难共事者，在16组形容词中按1〜8等级对TA进行评估。

费德勒认为，通过答案选择可以判断出人们最基本的领导风格。LPC得分高，说明答题的领导者是关系取向型，乐于与同事形成友好的人际关系；LPC得分低，说明答题的领导者是任务取向型，主要感兴趣的是生产率。此外，大约有16%的回答者的分数处于中间状态，很难被划入任务取向型和关系取向型中进行预测。

第二，找到了解决管理矛盾的办法。费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的，如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的领导者却是关系取向时，那么要想达到最佳效果有两种办法：第一，你可以替换领导者以适应情境；第二，你可以改变情境以适应领导者。

第三，确定了三个领导情境变量。领导效果的好坏取决于三个维度上的条件。

一是群体气氛，指的是双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随程度。一个被员工接受并在员工中激发出忠诚的领导者，几乎不需要借助职权就能让员工们投身于任务之中。领导者与员工之间关系融洽，就很少发生摩擦。在领导者不欢迎的群体中，领导者首先要解决的问题是，不要让员工阻挠任务的完成。

二是任务结构，是指员工完成任务的方式单调的程度。包括完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。一般来说，结构化的工作任务按照日常的基本方法就能完成，而领导者及与其共事的管理者和专业人员面临的任务更多是非结构化的，对于不同的任务结构的工作人员应该区别对待。

三是职位权力，指的是领导者所拥有的职位权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。在大多数的职业中，领导者通常拥有很高的职位权力。TA们有雇佣、付给报酬、训练与解雇员工的权威。而在非盈利性、志愿组织、行业委员会中，领导者的职位权力一般很小。

如果这三个变量的评估结果都是好的，就说明情境对领导是有利的。为了更细致地区分情境变量，费德勒将三个情境变量按照好坏高低做交叉组合，形成了8种不同的领导情境。如下表所示。

第四，确定了领导风格与领导情境的匹配方式。总体来看，在非常有利和非常不利的情境下，相对于“关系取向”的领导，“任务取向”或者“顽固独裁型”的领导者是最有效的；当情境只是适度有利时，“关系取向”或“民主型”的领导者是最有效的，能带来更好的工作绩效。

小结

应该说，费德勒的权变模型还存在很多不足之处，但是，作为开创性理论的提出者，他提出的领导风格要与情境匹配的思想，依然得到了学术界的高度肯定，并且引发了后续的很多研究。

文章出自“名姬心理工作室”