领导者的自我修炼（四）：关心工作，还是关心下属？

委屈的苏副总

苏庆山今年40岁，18岁就进入了制造行业，一步一步从学徒工、从最底层做起，凭借着过硬的专业技术和雷厉风行的领导作风，花了20年的时间做到了A工厂的副厂长。

一直以来，苏厂长都很为自己提倡的严守纪律、重奖严惩的管理手段而骄傲，如果发现员工迟到早退、或者偷工减料，他一定会给予非常严重的惩罚；同样，如果哪位下属超额完成了规定任务，他也毫不吝啬地予以重奖。在苏厂长的严格管理下，A工厂的利润连年上涨，还赢得了德国总部的大加褒奖。

可惜，苏厂长最多也只能做到副厂长，因为A工厂是一家德国家族企业在中国开办的分厂，厂长的人选总是由德国总部“空降兵”担任，中国人是没有机会做到一把手的位置的。于是，几经考虑，苏厂长跳槽到了一家民营的医药研发企业，依然是做高级管理者（副总）的职务。虽然收入提高了，但是他发现问题也不少。

首先，就是组织文化方面。这家民营企业的老板秉承“以人为本、尊重包容”的管理理念，实行弹性工作制和高福利待遇，公司内的规章制度很宽松，员工们普遍表现的比较自由散漫，这让苏庆山很是看不惯。其次，这家企业实行扁平化管理，氛围比较民主，下上级关系较为平等，下属很少对领导有敬畏感，特别是几个研发骨干，脾气一上来，敢跟总经理拍桌子、以离职相要挟。

终于有一天，苏副总忍不住发飙了，抓住了一个旷工1天的研发人员当典型，狠狠批评教育了一番，并且做出了扣发项目奖金的处罚决定。没想到，这个员工不依不饶，直接向总经理申诉，说自己旷工是因为当天老家有急事必须返回，来不及请假，说苏副总不通人情、死板教条，从不关心下属的情感和困扰，也不能主动帮助下属成长，不是一个好领导！

苏庆山知道了此事，又难堪、又委屈。难道对下属严格要求错了吗？对工作业绩精益求精的自己，竟然不是一个好领导？难道只管体贴下属、不管工作业绩的，就算是好领导了？到底关心工作的领导是好领导，还是关心下属的领导是好领导呢？苏庆山彻底糊涂了。

其实，对于这个问题的研究，早在半个多世纪之前就开始了。研究人员把领导行为区分为“关心工作”和“关心下属”两大类，并组合成了不同的领导风格，以求获得答案。

今天，我就跟大家分享一下3种经典的领导风格理论。

管理四分图

1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所将领导行为因素概括为“抓组织”和“关心人”两大类。其中，“抓组织”是指领导者把工作重点放在组织设计、明确职责与关系、沟通途径、确定实现工作目标进程等方面。而“关心人”则是指领导者关心下级、善于倾听下级意见，并积极在员工之间建立互相尊重、互相信任的人际关系。

概括来讲，“抓组织”是以工作为中心，“关心人”是以人际关系为中心。领导行为可以用两度空间的“四分图”来表示。如下所示。

显然，俄亥俄州立大学的研究人员把领导行为分为四种情况：

一是，“低关心组织、低关心人”对组织和人都不关心。这种领导方式效果，通常都比较差。

二是，高关心组织、低关心人他们最关心的是工作任务，对于员工的心理和情感不关注，就像上文中的苏副总一样。

三是，“高关心组织、高关心人”他们对工作和人都比较关心，既看重任务的完成，又看重下属的情感，这种领导方式的效果通常都比较好。

四是，“低关心组织、高关心人”他们不太在乎工作任务是否完成，而是更关心自己与下级之间的融洽关系，重视互相信任和互相尊重的气氛。

当然，四种领导行为哪种最好、哪种最差，不能一概而论，要视具体情况而定。比如，如果遇到不成熟的下属、或者比较复杂的工作，那么，“低关心组织、低关心人”的领导方式效果较差；但是，如果是高度成熟的下属、或者较为简单程序化的工作，那么这种领导方式或许会带来意想不到的高绩效。

管理方格理论

1964年，美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿提出管理方格理论。他们认为，任何一位管理者的管理策略都会体现在对“关心人”和“关心生产”这两个基本要素的关注程度上。因此，这两个要素的组合可以清晰地揭示出领导者的类型及其管理方式。

如果分别以这两个要素为纵坐标和横坐标，并将这两个坐标轴都划分成九个刻度（1=非常不关心，9=非常关心），便形成了能表示81种领导方式的管理方格。具体见下图。

在此基础上，两人挑选出五种最具典型的管理方式：

第一种是（9.1）型管理者，又称“任务型”管理者。这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人。为了克服和预防人们对生产带来的不利影响，常常使用控制、统治、支配等权力形式。他们往往固执己见，忽视或压制不同意见。在短期内，这种做法可能带来较高的生产效率，但由于不关心员工，不注意提高员工士气和保护员工的积极性，从长远看将会导致工作效率的下降。

第二种是（1.9）型领导者，（又称“乡村倶乐部型”领导者。这种类型的领导者只强调关心员工而不关心生产。他们很少引起冲突，髙度重视友好关系的重要性，认为只要团队的气氛和谐、融洽，只要领导者自己能得到员工的支持和拥戴，就能带来好的绩效。在这样的管理方式下，生产效率一般是不高的。

第三种是（1.1）型领导者（又称“贫乏型”领导者。这类领导者既不关心生产，又不关心员工。具有这种管理方式的领导者经常逃避责任，回避义务，缺乏管理哲学和支配工作情境的志向和愿望，也无心去博得员工的喜爱与好评，得过且过，生产效率自然不会很高。

第四种是（5.5）型领导者（又称“中庸型”领导者。这类领导者既要完成必要的管理任务，又要保持必要的士气，推崇对问题的折中处理，追寻一种平衡式的解决方案。领导者不追求对生产和员工都有利的“最佳”方案，而是寻求两者可以妥协的解决办法，把生产目标定位在员工和组织尚可接受的中间位置。

第五种是（9.9）型领导者，（又称“团队型”领导者。这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到工作目标放在同等重要的程度来关注。这类领导者不断鼓励、激励自己和TA人做到最好，对人和结果都高度关注，直面问题行为并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当生产业绩与员工利益发生冲突时，领导者总是努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。显然，（9.9）型领导者是最佳的管理类型。

领导行为类型理论

PM领导行为类型理论是日本大阪大学的心理学教授三隅二不二提出的。他认为领导方式可分为两大类：一类是以“绩效”为导向的领导方式（P型），另一类是以“维持群体关系”为导向的领导方式（M型）。二者合起来，称为PM理论。

P型是指以执行任务为主的领导方式，着力将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，所以要求领导者具有较强的计划能力和组织能力。

M型是以维持群体关系为主的领导方式，重点是维持和睦的人际关系，缓和工作中可能产生的对抗，所以要求领导者经常关怀体贴下属，给下属创造发言或表达意见的机会，以促进员工的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。

如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点各画一条平行线，就可划分出PM、P、M、pm四种领导类型。如下图所示。

同时，三隅二不二及其研究小组发现，四种类型的领导效果存在差异性，其中，PM型领导效果最佳，pm型最差，M型和P型领导效果居中。

小  结

无论是俄亥俄州立大学提出的管理四分图理论，还是布莱克和莫顿提出的管理方格理论，亦或是日本教授三隅二不二提出的PM理论，都是将领导行为按照“关心工作”和“关心人际关系”这两个维度来进行划分和讨论的。

从这些研究结果来看，领导者在工作中既关心工作、又关心下属的话，通常会带来更高的绩效，而两者都不关心的话，对于所带领的团队将是一种放任和打击。但是，在某些特殊的组织文化中，充分授权、“大撒把式”的领导行为，也会得到某些下属的双手拥护。因此，僵化地认识和评价领导行为风格，本身就是一个研究悖论。

不同的环境因素、不同的任务结构、不同的下属特点，都需要领导者表现出不同的领导行为，才能带来最佳领导效果。所以，根本不存在“最佳”领导方式，只有“最适合”组织现状和团队发展的领导风格，才是能带来最佳效果的领导风格。

除了这三个理论之外，恐怕对现代的领导者们影响最为深远的，当属著名心理学家勒温进行的关于团体气氛和领导风格（专制型、民主型、放任型）的研究。