李刚大学毕业后进入了营销行业，在其中摸爬滚打了五六年，终于升到了销售经理。但是看着身边的小伙伴们纷纷下海创业，摇身一变成为“创业新贵”，见面都是“张总”、“赵总”、“谭总”的互相称呼，觉得员工不合心意就炒TA鱿鱼，感觉威风八面，李刚也心动了。

鼓足勇气后，李刚也下海创业了，经历了初创期的“一个人的公司”种种艰难，总算迎来了企业的发展期，短短半年时间，手下的员工从2个人变成了50人，业务也得到迅速发展。李刚觉得要抓住这个难得的机会迅速扩张，于是决定在公司内部大兴激励之风。

因为是做销售出身，李刚非常相信，重赏之下必有勇夫，所以在公司内部开出了“重赏”——只要员工在三个月内独自完成200万的合同订单，就可以得到8%的现金奖励，而这个比例远远高于同行业水平。在李刚想来，一定会有不少的员工为了得到这8%的分成而忘我工作的，这样公司的业绩不就蒸蒸日上了嘛！

结果却让李刚大跌眼镜。公司发布这样的重奖启示后，确实在员工中引发了一波热议，但是两天以后，人们就不再谈论这件事，也没有出现李刚所期待的“热火朝天”的工作氛围。

这到底是为什么呢？难道是我开出的酬劳还不够诱人吗？李刚百思不得其解。其实，李刚遇到的这个问题，可能在一些朋友实施激励的时候都曾遇到过，使用弗鲁姆提出的期望理论就可以很好地解释这种现象。

著名心理学家和行为科学家弗鲁姆首先将期望理论应用于激励并将其公式化。他认为，当人们预期某种行为能给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。他将这一发现，命名为期望理论。

观点一：激励强度可以用公式表示。期望理论认为，某种激励因素对某人的激励强度，取决于完成目标的价值（效价）与预期的完成目标的概率（期望值）之间的乘积。

用公式表示为：

M = f（V*E）

其中，M—表示激励强度，也就是个体受激励的程度，是推动个体从事某项行为的力量强度，也是衡量某种激励方式的达成效果。

V—表示效价（诱惑力），指的是行为的结果对个体的满足程度。个体会对行为的结果进行主观评估，如果个人对于行为结果并不关心也不在乎，那么效价就是0；如果个人不希望出现行为带来的结果，那么效价为负值；如果个人期待这一行为所带来的结果，那么效价为正值。

E—表示期望值，是人们根据过去的经验，判断通过某一特定行动导致预期结果或目标的概率。也就是说，个人对自己所采取的行动会导致某种预期结果的可能性的主观估计。我们可以将其近似地理解为个体主观估计的“成功概率”。

观点二：效价和期望值的不同组合会产生不同的激励力量。

具体的情况有以下几种：

E高 x V高 = M高          E中 x V中 = M中

E低 x V低 = M低          E高 x V低 = M低

E低 x V高 = M低

也就是说，只有期望E和效价V都高的情况下，才有可能带来最大的激励强度。

就像前文中李刚面对的情况一样，李刚开出的8%的提成比例的确很高、很有诱惑力，属于有一个高效价V，但是对于公司的员工来说，要想得到这个V，就必须做到“在三个月内独自完成200万的合同订单”，而这个目标对于员工来说，几乎是不可能完成的，所以评估之后，员工们会判定成功完成目标的概率E非常低，导致激励的效果不彰。

观点三：员工的工作目的是双重的。期望理论认为，人之所以要从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。因此，弗鲁姆提出了“工具性”的概念，即个人所预期的成果包括一级成果（组织目标）和二级成果（个人目标），个体以达成组织目标为手段，最终是为了达成个人的目标。

应该说，“工具性”概念的提出，成功地揭示了员工为了达成组织目标而不断努力的背后原因。比如，个体希望获得职务提升，如果他认为出色的业绩是达成这一目标的手段，那么他就会努力提高工作业绩、完成组织目标（一级成果），希望以此获得职务提升（二级成果）。

观点四：要特别小心三种关系。弗鲁姆提出了组织中个体的期望模式如下：

上述模式表达的是，个人通过努力达成个人绩效目标，组织根据个人的绩效情况给予奖励，而这种奖励又可以满足个人的某些需要。因此，根据期望模型，为了有效地激发员工的工作动机，需要正确处理好三种关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。

期望理论主要应用在激励方面，给我们的管理者带来了很多启发。

启发一：增加效价V的综合值。这意味着管理者不能泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价(V)最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值，使得大多数员工都能被效价V所吸引。

启发二：控制概率E的大小。在激励过程中，要适当控制期望概率(E)，加强期望心理的疏导。因为期望概率是一个预估概率，是员工在完成某项任务之前的一种主观评估。期望概率过大（主观感觉很容易），但是在实际完成的时候却不成功，就容易产生挫折；期望概率过小（主观感觉特别难以完成），又会减少激励力量，就像李刚的员工那样。

启示三：注意努力与绩效的关系。在期望模型中，个人通过努力达到或超过个人绩效目标，这是第一个箭头，如果这个链接不成立，意味着整个期望模型将毁于一旦。也就是说，管理者应该确保为员工们所设置的业绩水平标准，是他们经过努力能做到的。如果员工做出了个人努力，却依然没有完成绩效，那么下一个考核周期TA很可能就会选择放弃努力。

启示四：注意个人绩效与组织奖励的关系。作为期望模型的中间箭头，这一关系表现了员工的绩效应该与TA的薪酬奖励相挂钩，打破干多干少一个样、干少干坏一个样的平均主义现象。管理者应设法确定每个员工所应得的报酬，采用可观察、可计量的术语对员工表现好、一般和差的等级进行界定，让员工们都可以清楚地觉察到，自己的工作结果可以为自己赢得怎样的奖励及回报。

启示五：注意组织奖励与个人需要的关系。作为期望模型的最后一个链条，组织要保证为员工提供的奖赏，恰好是可以满足员工的个人需求的，是员工所渴望的、有吸引力的。比如，员工的个人需要是赚钱还房贷，那么公司的奖励最好是现金奖励；如果员工的需要是更高职务，那么公司的奖励也应该更多反映在职务上。如果组织给的是精神奖励（评选优秀员工、大会表扬），但是员工当前最想要的是物质奖励（金钱），那么，对员工而言，组织的奖励就不会有太大的意义。

除此之外，管理者应该让员工们明白，公司对于他们的期望是什么，尤其是要将企业特殊的业绩要求与员工所渴望的工作报酬直接挂钩，并且确保结果或报酬的变化，大到足以激发个体作出努力的程度，还应该保证及时兑现关于奖励或回报的承诺。

期望理论属于一种过程型的激励理论，试图揭示员工的行为动机产生的过程。该理论强调，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大（E高），并且又具有很重要的价值（V高）时，该目标对人的激励作用才最大。

其实，期望理论不仅仅可以用于组织激励员工，还可以用于家长和老师们激励孩子。比如，在激励孩子努力学习时，就需要大力激发孩子们的学习动机。一方面，要为他们设定一个有吸引力的效价V，使得他们对于达成目标后得到的结果有很强的渴望；另一方面，也要引导孩子们正确评估自己成功达标的可能性E，使得在具体行为上可以表现得更为积极。

马上就要迎来公司的半年考核和孩子们的期末考试，期望今天的小文，不仅可以为“李刚们”答疑解惑，还可以在更广泛的领域中发挥作用。