近来年，伴随着企业对管理水平要求的不断提升，越来越多的管理咨询公司，如雨后春笋一般破土而出，咨询市场一片热闹景象。

但是，给别人的公司号脉问诊、开方抓药，咨询公司的内部管理也未必就是尽善尽美、无可挑剔，甚至一些咨询公司自己也存在着很多的管理难题。

正所谓，医人易，医己难。今天我们就来分享一下，一家管理咨询公司的组织文化，该如何渗透到其选人用人的具体操作之中，这也是我近期在中科院心理所在职研究生班上留给他们的一个课题。

作为企业灵魂的组织文化，鲜见拥有测量指标，使得外部人才对企业文化的认同难以把握，带来了人才与公司文化兼容不足等问题，从而影响企业运营的方方面面。

因此，企业文化也必须转换为可测量的行为指标。我们以某人力资源咨询公司为例，该公司的企业文化可以概括为“专业、专心、专注”三个要素。如下图1。

其中，“专业”是内核，是指公司希望自己成为人力资源领域内“整体人力资源整体解决方案的提供商和运营商”，具有超越竞争对手的专业品质；

“专心”是基础，是希望员工一心一意做好领域内的工作，不受外界利益的诱惑。

“专注”是价值，是指全体员工都全神贯注做好品质，满足客户需求，超越客户价值。

组织文化提倡什么，员工就会做什么，公司的面貌就会展现什么。

这，是一个润物细无声的过程，而胜任力模型就是最常用的文化载体。

胜任力模型(competence model)，是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础，是胜任此岗位人员的各项能力指标。

胜任能力模型的建立，需要融合企业文化、企业战略等软性指标，同时也要考虑工作说明书、岗位要求等硬性条件，经常运用在企业的人才选拔中。

还是以这家公司为例，按照前文的文化内涵，建立了如下胜任能力模型。见下图2。

其中，“专业”的文化内涵体现在“专业能力”和“学习能力”这两个维度上。比如，应聘人员需要掌握人力资源专业知识及相关学科知识体系，能够解决专业问题，具有极强的学习能力，并能运用新知识新方法解决问题。

“专心”的文化内涵呈现为“卓越执行”和“团队协作”这两个维度上。既需要应聘人员抵抗外界诱惑，按照明确的目标体系，建立执行的规则，进行有效监督与评估，坚持不断改进及责任的具体落实，以确保既定目标的实现等；

同时，可以快速融入团队，取得团队内部信任，运用方法和技术解决个体异议，形成优势互补，充当不同角色。

“专注”的文化内涵表现在“客户导向”和“创新能力”这两个维度上。这要求应聘者能够以客户需求为起点，为客户提供有价值的解决方案，超越客户期望的价值标准，此外，还采用创新思维，产生新产品、新服务、新理论、新方案或新方法，以及可行性的落地措施，应用于咨询工作。

就是这样，3个文化内涵转变为6个胜任力维度，此为一级能力指标，依据测评的需要，我们还可进一步分解为二级能力指标。

当确定了胜任力维度之后，还需要科学的评估手段分别予以测量。根据管理咨询公司的业务性质，我们建议使用评价中心技术。

也就是说，运用评价中心技术，采用多种测试手段（如下表），相互印证该应聘者是否具有某项能力，以及TA的能力等级水平，以避免主观因素的影响。

最终，企业会录用最符合企业文化和能力特质、最具有发展潜质的人才，选取的是“最合适的人”，而并非传统意义上“最优秀的人”。

此外，在具体执行时，HR人员要善于借力使力，借助领导者和业务主管的力量，做好人力资源管理工作。因为，只有领导者和业务主管越相信组织文化、越渴望工作目标达成，才会越理解支持、越大力推进HR的工作。

三句话总结今天的内容。

第一句：人力资源管理，绝不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业所有肩负管理职能的管理者们共同的任务。

第二句：企业文化绝不是高高在上、虚无缥缈的口号，而是被贯彻到组织的每一个工作“细胞“中的行为准则及价值理念，包括招聘环节。

第三句：评价一个管理咨询公司是否靠谱，先看其宣扬的组织文化是否已经在日常管理中落地执行。如果他们自己尚且没有做到，不找他们咨询，也是对的。

这，就是一家管理咨询公司应有的“格调”。特此撰文，与大家分享之！