最近，一位朋友跑来找我咨询，想从一家国有企业跳槽到一家外资企业，因为外企开出了更好的薪酬待遇。但是，TA自己心里也很没底儿，担心不适应、干不长久，毕竟两个组织的文化氛围和管理差异都极大。

看着TA犹豫不决，我不禁想起了钱钟书先生的著作《围城》中，才女苏文纨的一句话，“城中的人想出去，城外的人想冲进来”。

婚姻也罢、事业也罢，每个人都生活在自己的围城中，也不时地产生想要到城外看一看的冲动。

于是，我便萌生了比较各种组织（国企、民企、外企、合资等）在人力资源管理上的巨大差异的念头，为这个系列文定名《方枘圆凿的管理差异》。

当然，因为各种企业在管理手段上大相径庭，而且即使属于同一种企业性质，公司与公司之间的差异也是迥然不同。

所以，这个系列的文章难免有“挂一漏万”之嫌疑。

我不敢夸口要打破“围城”，至少要借此系列文章开一个“洞口”，让外面的光可以照进来，让里面的人可以看到外面的模样；

至少要借此系列文章搭一座“桥梁”，让对岸的人评估一下桥梁的长短，以及自己要花费多少力气才能到达彼岸。

今天，便是第一篇小文，就从开篇这位朋友的两位新旧“东家”的绩效管理和薪酬福利管理两方面差异开始聊起。

A公司是一家美资公司，属于人力资源咨询行业，同时从事员工福利保险经纪业务，进入中国20年，主要服务于世界500强外资企业在华机构的员工福利服务、咨询工作，人员规模200人。

A公司依靠严格的人员甄选制度，为全球客户提供统一、高效的咨询服务，倡导员工平等，体现出多样性和包容性的文化特点，管理扁平化，注重团队协作，也重视个人才能，鼓励员工在自己擅长的领域成为专家、顾问。

Z公司是一家国有大型保险企业，人员规模过万，主要为个人或企业客户提供保险保障服务。Z公司机构庞大，架构清晰，员工稳定性较强，各个业务条线定位明确，互不交叉，管理各成体系，考核标准各不相同。

总体上看，A公司和Z公司虽然在经营业务上存在相关性，但对人员管理的定位不同，采取的人力资源管理手段也明显不同。

而绩效管理作为人力资源管理中必不可少的重要部分，可以直接反映出两个组织的天差地别。

一句话总结A公司：组织绩效挂帅，有钱大家赚，有事领导抗。这种绩效管理方式的特点是：

第一，有钱大家赚。A公司采用组织绩效方式，将员工个人和团队绩效与组织“捆绑”在一起。在年初设定的收入目标如果达成，公司所有员工的年终绩效将以更高系数计算。

第二，有事领导抗。如果全年任务达成不理想，则主要影响团队负责人的绩效比例，对基层员工的影响较小。

第三，员工个人年度评分。员工个人使用年度表现评价制度，可影响其绩效、升职、加薪，评分可量化衡量，较为客观全面。

第四，以保持客户稳定性为首要任务。A公司属于咨询服务行业，工作重点为服务现有客户，并取得持续性收入。因此，对于项目经理的考核更大权重体现在客户稳定性上。

第五，对新业务拓展激励不足。随着外资企业在中国市场的整体萎缩，A公司对于新业务本土拓展的需求越来越迫切。

但目前，A公司的绩效管理模式，对于销售团队以及客服团队的新业务拓展激励不足，导致新业务拓展困难，这也是A公司目前急需解决的挑战。

一句话总结Z公司：组织绩效、团队绩效、个人绩效，各有用武之地。这种绩效管理方式的特点是：

第一，三种团队，考核各不同。Z公司根据团队职能不同，对于内勤人员、销售团队支持人员、销售人员采取不同的绩效管理手段：

对于内勤人员采用组织绩效方式，根据公司整体经营情况，确认年终绩效比例；

销售团队支持人员采用团队绩效方式，根据销售团队业绩达成情况确定年终绩效比例；

销售团队则采取个人绩效方式，根据个人业绩达成情况，确定每笔业务绩效比例，无年终绩效。

第二，个人考核走过场。Z公司的个人绩效评定较为形式化，并不影响员工的升职加薪定薪。

第三，对内勤人员激励不足。Z公司属于国有企业，岗位职能及绩效考核标准较为固化，内勤人员虽然收入稳定，但薪酬弹性空间有限，很难形成有效激励，从而限制了内勤人员进行服务、流程优化和创新的动力。

第四，绩效考核没有抓住“破局”关键。对于Z公司而言，针对目前的市场环境，面临的最大问题是系统僵化，服务手段落后，IT技术支持不足，已经落后于行业平均水平，需要给予更大的力度推动销售团队支持人员的服务升级，加强市场竞争力。可惜，这一点在其考核体系中并未提及。

绩效管理是一个持续的交流过程，考核指标的设定，本身就是对员工行为的“牵引”。

通过上面的分析，我们发现，尽管绩效管理方式迥异，但是这两家公司遇到的共同问题，都是绩效管理与目前组织面临的问题相脱节，人力资源管理没有为企业的业务发展服务到位，做成了“两张皮”。

看来，无论是国企还是外企，都必须结合业务发展阶段、市场竞争等因素，来确定绩效管理的方式和具体内容。