老板是谁很重要——所有权结构决定管理模式

经常听到有从事人力资源管理工作的朋友抱怨，“我们老板太不靠谱了，就会拍脑袋瞎指挥”、“我们老板根本不懂人力资源管理，就是一个外行管理内行”。其实，老板使用的管理模式，一方面跟他个人的管理风格有关，另一方面也要看企业的所有权结构。

今天的人力资源管理话题，我们就来聊一聊所有权结构。恰恰是由于公司的所有权结构存在差异，所以形成了不同的公司管理人才管理模式。

美国与日本的公司所有权差异

美国公司所有权极为分散，法人治理中缺乏强有力的股东，董事会和监事会往往流于形式，实际控制权容易转移到经理人手中。为此美国建立了发达的资本市场和完善的公司法律法规，从外部有效地抑制了经营者的机会主义行为。同时，分散的公司所有权为股票市场的并购提供了方便，使得市场的监督成为最主要的外部监督机制。

日本公司以法人相互持股为主要特征，所有权集中或者相对集中，内部监控管理发挥重要的作用，而通过股票市场并购达到监督企业经营者的难度加大。

研究表明，公司的所有权结构不完全是竞争性市场形成的结果，美国和日本公司所有权结构的差异是由于各国不同的法律规定、经济惯例等历史差异造成的。

例如，美国禁止商业银行利用存款持有股票，反垄断法律严格地限制了公司之间相互持股。而在日本，则允许商业银行持有不超过公司5％的股票，对相互持股公司的关联交易限制较松。因此，在选择人才的管理模式时，要充分考虑到整体的国内制度环境、历史造成的现状、以及所有权的集中程度。

对于我国企业而言，在市场体制尚不够健全、法制法规建设还不够完善的情况下，使用美国管理模式（依靠外部市场来监督），效果可能极为不佳。特别是对于集中度比较高的大型国有企业，加强内部监管与治理，就显得十分必要且重要。

美国模式的效果分析

美国模式的内部管理有其合理性。董事会与经营者各尽其职，有利于经营者集中精力搞好经营，促使公司得以发展。企业经营管理人才的薪酬与贡献、市场紧密挂钩，报酬方式比较丰富，这使得美国管理模式下的薪酬制度的激励效果较好，能充分地调动管理人员的积极性和创新力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且，随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了对企业的忠诚度，劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。

与此同时，美国公司的内部管理也存在比较明显的问题。高度分散的股权结构造成了经营者的短期行为，损害企业的长期利益和发展；股权的高度流动性使资本结构的稳定性差，经理人员更换过于频繁；在很多情况下，收购行为不利于经营人员发挥积极性。美国管理模式需要解决的问题，是如何在保持经营者工作激情的同时，对由于缺乏足够的监督机制而发生的大公司高层经理人员玩忽职守和谋取私利的问题进行控制。

进入20世纪80年代以来，这一问题在美国表现得日益突出。特别是2002年美国安然、世通、施乐等公司丑闻的纷纷曝光，使凭借市场信誉机制来保证的财务信息真实性和独立董事独立性受到怀疑，美国模式中的监督缺陷进一步显现。因此，在美国，对董事会的改进、引入独立董事及如何发挥外部董事的实质性作用已成为人们关注的焦点。

总之，美国的外部市场型管理人才管理模式，必须建立在较为健全的市场机制和法规体系基础之上的，才能较好地监督约束公司及经营管理层。

日本模式的效果分析

日本模式的内部管理效果较好。由于银行在监控方面具有获取公司生产经营信息的天然优势，较好地发挥了监控作用，对企业经营管理层的监督约束效果较好。另外，由于公司的核心股东——银行是一个稳定的股东，注重长期投资，因而管理层能受到长期激励，有利于较好地实现公司的长远发展。

日本管理模式下，伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。这种劳资关系的全面合作增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，比如制造业，具有相对较强的优势。

然而，日本管理制度也存在三点不足：一是许多日本公司机构臃肿、人浮于事、效率低下；二是由于没有按照员工的能力或实力给予差别薪酬，使得优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍；三是激励手段的单一，特别是收入差别较小，严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。

两种管理模式的融合发展

随着经济全球化的发展，各国在公司管理方面相互学习，各种人才管理模式也在不断发展变化。

美英等国公司开始重视长期激励，报酬方式在不断丰富，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。这种以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，有利于鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。

另外，可变薪酬体系和非货币薪酬体系也在不断采用和发展，美国公司正在努力改变企业经营者短期行为和企业员工的短期雇佣方式，更加重视调动职工的积极性。同时，美国也开始允许商业银行直接参与证券业务，使银行在监控公司方面的作用有所提高。

日本管理模式则一方面开始加强外部市场监控，随着企业自我积累能力的增强，日本公司股权结构集中的趋势开始减弱；另一方面，传统雇佣和选拔方式正在发生变化，年薪制、浮动奖金的增加日益明显，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失，以终身雇佣为前提的雇佣方式正在不断松动和变化。

目前，许多日本企业已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破，原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

通过对美日两国近半个世界的管理模式的分析和梳理，我们发现，两个原本差异极大的人才管理体系，正在一步步走向大融合，彼此借鉴发展经验，以弥合自身的不足。

对于中国企业来说，我们对人力资源体系的研究和搭建时间更短，国内发展变化速度更快，组织形式更为多元化，所以，从这种融合的趋势中，去寻找适合自己企业的管理模式平衡点，是每个企业家都需要思考的问题。