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领导者的自我修炼(一):到底什么才是“领导”?


前  序


这些年,我经常受邀为国家机关、事业单位、大型央企、跨国公司及民营企业等各种类型的组织讲授领导力的有关课程。可惜,每一次的课程因时间有限,只能择其要点讲解,难免挂一漏万,不能系统就提升领导力这一话题做深入阐述。


有感于此,继《管理大师谈激励》系列文章之后,我决定在管理心理学版块再开一个系列文章,定名为《领导者的自我修炼》,致力于为领导者们、或有志于成为领导者的朋友们,提供一些经典的领导理论和提升领导力的具体方法。


希望能对大家有所启发!也欢迎大家在留言区告诉我,你们对“提升领导力”的理解和感受。

 

跳槽后的烦恼

本科一毕业,赵晶就进入了国内IT行业最为著名的A公司工作,兢兢业业地干了7年后,赵晶已经成长为一名出色的管理者,带领着一个由12人组成、在公司业绩最佳的团队。不过,最近一段时间,赵晶感觉工作进入了职业倦怠期,渐渐失去了激情和干劲儿,而且面临着明显的职业晋升瓶颈,未来3-5年都看不到晋升空间。

 

就在这时,猎头找上门来,代表同行业的另一家小型公司B公司向她抛出了橄榄枝,给出了市场总监的职务和年薪50万的薪资,并且承诺了期权。这家公司赵晶也听说过,刚刚成立2年,但是发展势头不错,而且这个薪水也比她现在的薪资高多了。

 

百般思考后,三十而立的赵晶终于决定跳槽,接受B公司发出的邀请。进入了新的工作环境后,她明显感觉到这家新成立的企业在管理和组织文化上还存在很多不完善之处,因人设岗、责权不清、任务重叠、流程缺失……这让她很不习惯。

 

B公司的高层期望她可以把A公司的优秀管理经验复制过来,可是赵晶却发现,复制过来的管理模式并不适用,反而引发更多的管理冲突。而且,她发现自己原来带领一个十几人的团队还游刃有余,可作为市场总监,要对整个公司的市场部门进行宏观指导时,明显力不从心、底气不足。

 

半年后,B公司的领导觉得赵晶没有达到他们心中的预期,而她自己也能隐隐觉察到下属对自己的不服气。赵晶不禁暗暗后悔当初做出了跳槽的决定。

 

其实,对于赵晶来说,最大的问题在于她混淆了管理者和领导者之间的区别,她以为带领10余人的团队和带领30余人的部门不过是“量的差异”,却没有意识到,一名出色的“管理者”未必有能力成为一名同样出色的“领导者”。


到底什么才是“领导”?

在管理心理学中,关于领导有很多不同的定义,概括起来,现在普遍认同的领导模式是:


领导=F(领导者·被领导者·环境)


从这个模式中可以得出,领导的实质是指引和影响个人、群体或组织,在一定条件下实现所期望目标的行动过程。其中,把实施指引和影响的人称为领导者,把接受指引和影响的人称为被领导者,一定的条件是指所处的环境因素。


需要说明的是,领导(Leadership)指的是一个行为过程,而生活中我们称呼某个人为“领导”时,其实指的是本文中的“领导者(Leader)”。在这里,领导行为是关键,凡是实施了领导行为的人,都是真正意义上的领导者;凡是没有实施领导行为的人,都不是真正意义上的领导者。


对于领导这个定义,其实很多学者的认识并不一致。比如,斯托格狄尔和泰瑞认为,领导是一种行为,可以影响人们自动地达成群体目标而努力;坦南鲍姆、阿吉里斯、达夫特等人则认为,领导是一种影响力,是存在于领导者和追随者之间的、有影响力的一种关系。

 

杜平和科·杨认为,领导是一种权力,是一种统治形式,下属或多或少地要接受另一个人的指挥和控制。孔兹则强调,领导是一门艺术,促使其部属充满信心,满怀热情来完成他们的任务。

 

“领导”与“管理”的区别

从广义来看,二者可以等同,因为管理行为与活动也是领导行为的组成部分。比如,在组织的中层、基层的领导活动,也可以称为管理活动,此时的“领导者”也叫“管理者”。

 

从狭义来看,二者是不相同的。领导通常被认为是“指引和影响个人或组织,在一定条件下实现所期望目标的行动过程”,而管理是一种特殊的领导,其范围要小于领导的范围,但同时管理者的人数要多于领导者,其群体范围也大于领导者的范围。

 

具体的差别包括:


区别一:整体与部分。管理工作设计的组织范围小于领导工作的组织范围,管理活动是领导活动下面的组成部分。

 

区别二:大问题与小问题。领导面临的是带全局性、宏观性或战略性的问题,管理者是具体负责部门的工作与效率问题。也就是说,领导者涉及全局与方向问题,管理者涉及具体与效率和效益问题。

 

区别三:愿景与执行。领导者的职责是开发远景、说服激励、目标规范、选人用人。管理者的职责是计划监督、雇佣员工、物质分配、指导评价、完成工作任务、提高效率与效益。

 

区别四:“帅才”与“将才”。从角色差异来看,一般称领导者为“帅才”,称管理者为“将才”,“能领兵者谓之将才也”,“能将将者,谓之帅才也”。当然,将才必须过问细节,而帅才不必过问细节。

 

区别五:人数多与寡。领导者是在组织或团体中具有权力、地位和相当影响力的人物,而管理者除基层领导人外,还包括从事管理职能工作的人员,如财务、人力资源、生产、营销、研究发展等。所以,管理者的人数要多于领导者。

 


五项管理功能

第一,计划功能。计划工作包括规定将来评定组织成绩的标准,建立各种规章和业务处理的程序,指定工作计划,对执行决策过程中的条件和环境进行分析和预测。了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化,并引导组织成员认识和适应这种变化。

 

第二,组织功能。领导的组织工作包括设立组织开展业务所需的各个部门,给组织的员工分派工作,对下属进行授权,建立职权指挥系统,明确交换和沟通的渠道,对所管辖的人员的工作进行协调。

 

第三,人事功能。领导的人事工作包括进行人员的招聘和选拔、设立衡量员工工作绩效的标准、训练和培养员工、对员工的业务水平进行辅导、评定员工的业绩、对成绩优异的员工进行奖励。

 

第四,激励功能。领导的激励功能主要包括:


1、领导者的“榜样”激励。领导者以身作则在职工中起模范带头作用,对于调动职工的积极性是至关重要的,无论是哪一级领导均是如此。所以,如果某个组织的加班现象很普遍,通常是领导者在带头加班的结果,“头儿还在加班,我怎么好意思走呢!”这恐怕是很多上班族的心声了。

 

2、使用“员工参与”激励。领导者要善于将员工的个人目标与组织目标相统一,实行参与式的民主管理,鼓励员工参与目标制定和决策的积极性,创造有利于员工参与的组织和团队氛围,达到激励员工的目的。

 

3、实行“素质提高”激励。首先,领导者要鼓励员工确立个人发展目标和职业生涯规划,激发员工的成就需要和自我实现需要;其次,组织要努力创造条件为员工提供各种在职培训和外出培训机会,提高他们的业务能力,这样既为组织的发展培养了后备人才,也起到激励员工的效果。

 

4、需要“满足”激励。激励的因素很多,合理地满足职工的多种需要(物质需要、安全需要、精神文化需要、社会交往需要、尊重荣誉需要、劳动成就需要等)是激发被领导者实现组织目标热情的关键因素。但在满足职工的多种需要时要根据职工的贡献与绩效综合分析、合理解决。

 

(具体的激励手段和相应理论,我已经在之前发布的《管理大师谈激励》系列的10篇文章中有详细的解释,此处不再赘述。)

 

第五,控制功能。领导的控制工作包括对各项业务设定完成情况的标准,按期检查员工的工作是否达到了规定的标准。如果没有达到,要分析其中原因,如因客观因素或员工本人能力不足,要适时修正和采取调整措施;如因员工个人热情不高,要采取适当的方法对其激励。

 

小  结

作为《领导者的自我修炼》系列文的第一篇,今天跟大家分享了领导的内涵、管理与领导的区别,以及所有的管理者及领导者都需要具备的五大功能。

 

正如赵晶那个案例中所反映出的问题一样,一名出色的“管理者”未必是一名同样出色的“领导者”,两者在工作职责、管理能力、视野格局上都存在着极大的差异。

 

那么,读文至此的您,是一位“管理者”,还是一位“领导者”呢?


王明姬,国内著名心理学家,北京大学心理学博士,中科院心理研究所客座教授,长期受聘为多家组织的管理咨询顾问,中央电视台少儿频道特邀专家。


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