设定目标：仅靠SMART，那可差远了！

心理学研究表明，成就动机强的人更容易成功，而好的考核标准和目标设定，可以提升员工的成就动机。

那么，什么是好的考核标准呢？大家首先想到的一定是大名鼎鼎的管理大师彼得·德鲁克提出的SMART原则，即绩效指标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限(Time-bound)。无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

但是，随着管理实践的逐步深入，管理者们开始发现，绩效考核过程中出现的问题越来越多，员工的不满情绪越来越大，而公司制定的绩效指标完全符合SMART原则。这说明，仅仅满足SMART原则来设定绩效考核目标，是远远不够的。

今天，我们就为朋友们一一分析，当前绩效考核中标准设定必须满足的9条标准。

第一，考核标准应该是具体的而不是模糊的。工作动机和组织行为的相关研究表明，设定具体的、有挑战性的目标能够激发高成就，指导注意力，促使努力，激励坚持性，激发创造性策略。

然而，在实际考核工作中，很容易出现“定性”指标：“如期上线一个产品”、“按时举办一次市场发布”……这些定性描述并不具体，员工看到这些标准无法建立有效的工作预期，自然也就没办法激发他的工作动机。

好的标准应当明确出具体时间、具体目标，比如：“6月底前完成新产品的2.0版本上线”、“Q3完成全国12个城市的12场发布会，每场参与人数超过2000人”等。

第二，考核标准应该是可衡量的。如果每一个指标没有明确的衡量标准，做好、做坏无法区分，员工的成就动机也不能有效激发，还会给后续的考评和反馈面谈工作埋下隐患。

从情绪的角度来讲，积极的情绪能够缓解工作压力，恢复被消耗的心理资源，所以明确的、可衡量的标准可以让大家面对目标产生积极的情绪，而不至于因为标准模糊而迷茫或有压力。

第三，考核标准应该是可以达到的。这一点跟排期、人力、物力各方面都有关系。试想，如果一个企业今年HC和预算吃紧，却制定出全国数十个城市的大规模扩招和地推活动，那就是不切实际的，说明组织的人力资源规划和业务规划是“两张皮”。

对员工来说，也要根据个人能力和意愿设定考核标准，如果让一个初入职场的应届生达成“促进公司部门间流程优化”的目标，那就是强人所难了。当员工发现无法达到工作标准时，就会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和他人的因素，产生对业绩优秀者的抵触情绪。

第四，考核标准应该与工作内容相关。考核标准的设定，应该着眼于工作的数量、质量、出勤率、安全性等可量化指标，避免夹杂与工作表现无关的因素影响。比如，对于不善言辞的技术人员，考核标准围绕代码和Bug来制定就好；对于客服人员，考核标准围绕“工作期间以礼貌温和的态度接听电话”、“提高顾客满意度”来设计就比较合理。

第五，考核标准应该以时间为基础。如果在考核中，不能在关键时间节点有关键结果产出，那么就会错过提升绩效的最佳时间。所以，很多企业会根据不同的岗位，分别设置年度、半年、季度甚至月度不等的考核周期。

相对来说，需要快速看到绩效结果的部门，考核周期的设置应该更短一些。比如，基于互联网+的服务型企业，很多都需要三四线城市的地推配合，如果只描述“覆盖人群5w用户”，而没有具体的时间“2个月内”，就可能会出现发展速度远远落后于竞争对手的情况。

第六，考核标准应该是公开开放的。考核标准不能只是管理者自己心中的一把标尺，而是要让全体员工了解、认同、形成共识。所以，在团队中应该将评价标准公示出来，以免引起不必要的纠纷。

在企业里，有时会遇到员工不满上级给自己考核分数的现象。比如，某员工说，他已经完成了既定工作，为何考核时却只得到及格分数？而管理者给出的答复是，虽然完成了任务，但这名员工用了两倍的计划资源，所以考核分数受到影响。最终，双方不欢而散。

第七，考核标准可以根据考核目的不同而有所不同。在制定各个岗位的考核标准时，应该分别考虑影响绩效的主要因素和次要因素，对岗位匹配度进行深度调研和设计。有的偏向对业绩的考核，如销售职系；有的偏向对能力的考核，如管理岗位；有的偏向对态度的考核，如客服职系。所以在制定考核标准的时候，应该有所区分。

第八，最容易被忽视的一点是达成共识。从激励的角度来说，参与管理、共享决策也是关心员工感受、激发工作动机的重要方式。如果员工只是单方面地“被告知”考核标准和工作目标，就会导致目标不清晰甚至不认同，大大挫伤工作积极性。

所以，绩效考核应该是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、管理者和员工都融入到整个系统中来。

第九，最重要的一点是团队协作和工作分配。管理心理学强调，态度有利于提高工作效率，有利于社会性认知预判断，以及组织的认同，有利于团队的融合和凝聚力的提高。而有效的工作团队具备的典型特征之一，就是工作目标明确。

高绩效团队要通过建立共同目标，来保证团队的工作重点不移、努力方向不偏；通过建立起完善的评估和奖惩体系，使团队成员在个体与团队层次上都保持高度负责的精神；通过建立个人与团队绩效的相关性，促进良性竞争与协作关系发展，调动员工积极性，最终以达成团队目标为结果导向。

现代企业是合作劳动的组织，企业管理必须重视团队精神培养，强化合作意识。实现这一点，光靠鼓励、号召、启发觉悟，效果聊胜于无；必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河无水小河干”的团队意识和价值导向。

小结

从绩效考核的第一个步骤“设定考核标准”开始，就应该遵循“一切以业绩的改善和提高为出发点”的策略，帮助员工提升能力克服短板，让整个团队的效能不断提高，最终达到提升业绩的目标。

必须指出的是，即使组织在制定标准时考虑到上述的9个方面要求，并且制定出相对科学专业的考核标准体系，但是在考核过程中，依然还存在其他容易出现问题的地方，比如评分者的认知偏差等。相关内容，我们会在后续文章中继续解读。

总之，针对公司定制适合当下企业发展阶段和特点的考核指标，让绩效考核更加科学而有效，才会真正助力企业的良性发展。

作者介绍

王明姬，国内著名心理学家，北京大学心理学博士，中科院心理研究所客座教授，长期受聘为多家组织的管理咨询顾问，中央电视台少儿频道特邀专家。

王晶晶，中科院心理研究所人力资源管理专业硕士在读，7年人力资源经验，现就职滴滴出行，任人力资源企业文化高级经理。