企业教练应掌握的两个思维工具

   很多人都知道，在体育运动项目中，运动员都有自己的教练。这些教练从体育技能上可能并不如运动员本人，但是他们却在运动员的日常训练和竞赛过程中起着非常重要的作用。如今，企业教练也已成为一种新兴职业，为企业的经营和管理者提供了很大的帮助。那么，企业教练是做什么呢？为什么作为一名企业教练需要懂心理学？企业教练和管理顾问、培训老师有什么样的区别？想成为一个名企业教练需要什么样的思维工具呢？接下来张红川会为大家进行详细讲解。

什么是企业教练？

当企业经营或管理出现问题时，往往会做出三种动作，第一就是做培训，请一些管理领域的培训老师，针对员工和管理者做技能或实践方面的培训，这种人往往被称为老师；第二种就是在遇到紧急问题时，会请一些管理咨询公司的顾问来诊断企业经营过程中出现的问题，给出企业进一步发展的解决方案和整体的设计；第三种就是经营管理者可以请专业的教练来帮助自己。

那么培训老师，咨询顾问、教练这三个不同的行当都与企业有关，在发挥作用的时候有什么区别和不同呢？

 coach(教练)主要是facilitator，是企业管理者的促进者和帮助者；consultant（管理顾问）主要是向企业管理者提供问题解决方案；mentor（培训老师）主要是给企业管理者讲课，提供管理或经营建议。

从提供的内容和信息方面又分成两大区域，蓝色区的信息主要是来自于企业外聘的这些人员信息输入比例，而绿色区域主要是来自于管理者自身的信息输入比重。结合这两点来分析，就可以看出培训老师主要是提供管理者所没有的知识技能，是 “我有，你没有”；顾问主要是为企业管理者提供解决方案，而企业管理者自身也有自己的一套方案，但是咨询顾问提供的更优，是一种“我有，你也有”的状态，而企业教练呢？却是一种“我没有，你有”的状态。

提到这，很多人可能会疑惑，为什么教练没有企业经营者的行业经验，不知道企业目前的处境，却可以帮助企业经营者更好的做管理呢？其实这就像体育运动员的教练可能没有运动员技能好，但可以帮助其成为更好的运动员是一样的。这是因为教练是促进者或推动者的角色，不是来帮助企业管理者解决问题的，教练提供的也是管理者已经知道的事情，ta做的仅是从企业和企业管理者的所思所想以及推理，也就是说其背后的认知加工这个角度出发，帮助管理者去优化自身思考，以更快的思维速度和工作效率来做好决策和判断。

我们知道每个人都有心理活动，而其心理活动会决定行为，行为会决定企业经营水平的高低。而企业中的人无非两种：员工和管理者。那么要做好的企业教练，无非是要读懂企业中的人，进而去帮助他们。接下来我们就分别为大家介绍两种思维工具：一种是针对员工的SCARF模型；一种是针对管理者的思维工具。

读懂员工的利器---SCARF模型

在智联招聘中对很多人遭受职场冷暴力的现象做了调查，发现70%以上的人非常肯定的说遭受过职场冷暴力，而冷暴力的直接来源是其上级领导带来的。俗话说，职场如战场。但可以试想一下，员工在战场一样的工作环境中，内心是怎样的状态？这样效率会高吗？员工的敬业度会高吗？一个好的领导，一定会读懂员工的内心需要。通过SCARF模型，我们可以很快了解员工的心理需要，并提升其工作敬业度。

1STATUS 地位感

在企业管理中，对员工的奖励主要两种形式：物质奖励和精神奖励。很多人都认为，员工更在乎钱等物质奖励。可企业管理研究者做过这样一个研究，针对一家销售型公司的员工，物质奖励就是按月来给，越早完成销售额，就越早能完成奖励，但是在年终时，还增加了一项金牌员工奖，只要业务员的销售额能完成90%以上，就可以获得金牌员工的称号，获得勋章和领导感谢信，但没有钱（由于未100%完成销售额）。

也就是说，快到年底时业务员有两种选择（在有单可签的情况下），一选择尽快签单完毕，完成销售额，可以获得物质奖励，二是即使有单，也不着急签，放在年初，以便年终时拿金牌员工的勋章。若你是员工？会牺牲多少钱来换取这个勋章呢？结果表明，很多人愿意拿出一年工资收入的25%来换取金牌员工的奖项。从这项研究中，可以看出，我们每个人都渴望得到尊重、承认和认可。

这就是人们都需要地位感，这种地位感主要是社会关系地位，是指别人是否看得起我的感受，它是人力争上游，不甘于居其人后的状态，这种感受甚至可以决定人们的幸福感水平。

2CERTAINTY 确定感

在芝麻开门节目中，参与节目的嘉宾在面临如下问题时，一是非常熟悉，自己知道答案，答完后可以顺利拿到3000元，而是对问题不熟悉，自己有80%的把握，但可以拿到5000元的奖金。很多人都会选择第一种确定性的答案。其实从经济上来看，第二种问题可以获取更多的经济效益，为什么大家会选第一种呢？

这是因为每个人都非常厌恶不确定性。当一个人面对不确定时，就会引发很多负面的情绪，如焦虑、逃避等。员工如果面对不确定性的工作场景时，就会因为这些负面情绪进而引发工作成效。

3AUTONOMY 自主感

在一个养老院中，住着很多风烛残年的老人。研究者让护工为这些老人送花，一组老人是护工为其房间摆上花，告诉ta这仅仅是装点房间用，另一组则告诉老人需要他们去养护这些花儿。过不了多久，研究者对这两组老人做了比对，发现第二组养花的老人更有活力，活下来的比例也更高，而另一组则相反。

在拉斯维加斯赌场中也一样，有一种游戏是老虎机，其实出现什么都是背后随机控制的，但是在游戏前一定要让参与者按一下杠杆，就因这样一个简单的设计会让游戏者乐此不彼，为什么呢？

这是因为人人都渴望自主，渴望掌控自己的生活。

4RECATEDNESS 归属感

由于社会性是人的本质属性，在一个企业中如果缺乏统一的目标，产生各种各样的小圈子，就会让员工觉得在公司没有归属感。研究表明，在团队中即使有一个人感受到被排斥，就足以影响团队的绩效。

所以通过统一的目标和公司愿景，让员工感受到大家在一起努力，就会满足其归属感的需要，进而提升员工敬业度。

5FAIRNESS  公平感

在一项关于公平的研究中，实验对象是两只猴子，饲养员有两种食物来喂猴子，一种是葡萄，一种是黄瓜片，饲养员只对一只猴子喂葡萄，另一只喂黄瓜片，结果是怎样的呢？喂黄瓜片的猴子看到另一只猴子吃葡萄很生气，可是饲养员置之不理，继续喂这只猴子黄瓜片，结果这只猴子不但不吃黄瓜片，还用黄瓜片来攻击饲养员。这说明动物需要被公平对待。而人呢？人更需要这样的公平感，因为谁也不喜欢自己被不公平对待。

这五种需要是否被满足，往往决定着员工的敬业度水平。盖洛普的一项关于敬业度的调查表，就是基于这五种需要而设计的。对于企业管理和经营者来说，员工能来公司工作，肯定都带着自己的某种需要。但实际的领导管理工作中，管理者往往很难做到“知行合一”。接下来，我们就来介绍另一种关于管理者的思维工具---对立领域模型。

在进入这个话题之前，首先让大家思考以上两个问题，第一个图片就是我往下摁下这个杠杆，下面的两个线条会如何移动，另一个问题就是看到图片二的眼睛，来判断这个人的处于怎样的情绪状态。我们可以觉察下自己的思考过程有什么不同?

事实上我们在思考这两个问题时感受是不一样的，这恰恰是人的两大认知领域。一个是和物质世界有关的分析思维，一个和社会世界有关的人际思维。研究表明，人同时拥有这两套思维系统：人际思维和分析思维。分析思维主要是思考物与物、事与事之间的逻辑关系；而人际思维主要是琢磨人与人的关系和心理，大脑在进行这两种思维时的工作机制也有不同，无法同时启用这两种思维，这就是大脑中的神经跷跷板现象。

 神经跷跷板现象

在我们企业管理中，往往是人事相互混淆，过去叫人事处，现在称为人力资源，就是分析思维使用过度的例证。若基于脑的两种思维方式，领导者要擅于做切换，避免在特定的场景下出现偏好，过度的依赖和适用某种思维方式。可在实际的管理工作中，极端的事务工作往往要求领导者要调动分析思维，久而久之，分析思维来解决问题就成为一种常态。那么作为教练，该如何帮助管理者去避免这样一种情况呢？使其在人和事中做灵活切换呢？

 那么举个例子来讲，当我们企业有战略之后，我们接下来要做的一个事情是关于人的，其实不是直接去找我们员工的职责。而是我们要把战略用一种愿景的方式去告诉员工，当我们员工知晓到企业愿景时，他们就会拥有一个超级的目标和共同的愿景，而这些就会把我们的员工合成一个团队。这时我们并不需要去做一些什么团建和拓展训练，也不需要找一些人给我们做培训，讲什么才能成为高效的团队？因为高效的团队就是在看到了一个共同愿景和目标时自然而然形成的。当团队有了之后，我们再为企业去设置一些特定的制度，来帮助员工明晰自己的职责，那么他们就很自然的能够去帮我们实现我们原本想达到的目标。

为什么对立领域模型真管用呢？主要是因为我们企业中实在是存在着太多的就事论事就人论人的情况，甚至叫做人事不分的现象。我们往往用事的思维来处理人的问题，用人的思维来处理事的问题，没有办法做到人事分开，那么我们说最好的办法是什么？这时候就需要企业教练的参与。

如果我们的企业教练按照这两个模型，就可以告诉企业的经营者或管理者，当他们处于人事不分的状况时，转换其思维运动方向。比如当企业有了战略的时候，他们不应该忽略这种愿景，更不要直接一步到位的跳到员工的职责。如果教练能够能让他们认识和了解到自身的这种心理加工过程，才能够帮助他们提出了一个更准确、更有针对性的一个解决方案。

而这一点，如果说我们让培训的老师或管理咨询的顾问来做，他们不会这么做的，因为他们也特别容易陷入到一个事的解决问题模式中，他们喜欢把企业中出现的问题归结于事，而此时此刻，我们不是说这样做不好，而是需要企业教练来配合实现。

当企业教练以管理者的心理过程为介入因素，甚至是管理者的认知神经加工机制来作为工具帮助企业领导者时，他们就会更好的明白自己是如何来进行企业的管理和经营的，其背后的决策会有哪些不足，那么就可以帮助他们做出更合理的管理决策。